Главная > Статьи > Публикации > Важность стратегического планирования в малом и среднем бизнесе

Важность стратегического планирования в малом и среднем бизнесе

Стратегическое планирование — это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке.
 
В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным. Прежние методы прогноза уже не работают: в результате собственники бизнесов сетуют на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли – необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка. Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание — значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.
 
Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе
 
Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до 100 человек, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени. Причем чаще всего такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение старта и выживания бизнес-проекта на ближайшие год-два. Однако, формируясь на интуитивном уровне, такой план включает вполне определенные задачи, привязанные ко времени. Они основываются на кратком анализе (или просто хорошем понимании рынка, «чутье») самого бизнеса, его перспектив в данной отрасли, его возможностях в противостоянии с конкурентами, сильных и слабых сторон.
 
Аналитика не является, как в крупном бизнесе, подробным отчетом о состоянии рынка и позиции на нем фирмы, – просто собственник вместе с единомышленниками проводит некоторый аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставляет ключевые приоритеты деятельности компании. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.
 
Когда стратегический план еще не нужен
 
В малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности – персонал действует сообща, и нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно. Ключевых задач не бывает много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться. У собственника малого или среднего бизнеса нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий и взвешивать все варианты. От быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела – при этом курс, в направлении которого двигается компания, должен оставаться неизменным. Можно провести морскую аналогию с большим крейсером (крупный бизнес) и небольшой шхуной, которые имеют определенное место назначения и двигаются по спланированному маршруту. В случае чрезвычайной ситуации (например, возникновения препятствия в виде шторма) огромному крейсеру сложнее будет развернуться и скорректировать свое движение, вместе с тем команда маленькой шхуны намного быстрее развернет судно и, потеряв минимум времени, выберет другой маршрут для достижения цели. Пусть у нее (шхуны) меньше ресурсов (человеческих, материальных и пр.), зато больше гибкости и выше маневренность.

Что важно помнить на начальном этапе развития малого бизнеса
 
Что очень важно для достижения заявленной цели – это постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов исполнения задач. Малейшая ошибка может стоить бизнесу «жизни», а потому точки контроля расставляются с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.
 
Этап первичного описания и трансляции стратегического плана
 
После того, как в бизнесе сделаны первые шаги, и программа стратегии развития фирмы начинает работать, видны первые результаты, бизнес постепенно крепнет и набирает обороты. В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на данном этапе зарождаются элементы стратегического управления, начинается именно планирование деятельности. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Постоянное наблюдение не требуется, но промежуточный (поэтапный) контроль сохраняется. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.
 
На этом этапе управленец уже может транслировать свое видение развития компании в качестве каких-то описанных планов, вовлекает персонал в обсуждение путей достижения целей, в создание стратегии развития. Так как сотрудники принимают и несут на себе значительную долю ответственности, возможно индивидуальное выставление планов на долгосрочный период (месяц-квартал-год).
 
Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных целей и задач
 
Второй этап стратегического развития малого и среднего бизнеса связан с ростом компетенций персонала компании и постепенным устранением собственника от оперативного управления. Цели выставляются на более долгий период, и ставятся они не вслепую, руководствуясь только «чутьем» предпринимателя, а на основании конкретной аналитики. Используются различные инструменты анализа - PEST-анализ, анализ пяти сил Портера, аналитическая записка и пр. Все полученные данные ложатся в основу стратегии бизнеса на ближайшие 3-5 лет, а в дальнейшем отслеживается именно достижение или не достижение заявленного курса.
 
Как ни странно, но именно в этот период совершается большинство ошибок стратегического планирования, а заявленные программы в 70-80% случаев и вовсе не реализуются. Связано это с тем, что системы операционного управления еще не отработаны до автоматизма, есть много «белых мест» в бизнес-процессах компании, у команды исполнителей не всегда есть четкое понимание, где именно начинаются или заканчиваются границы его ответственности. Не для всех сотрудников бизнес-стратегия может быть прозрачной – до кого-то она вовсе не была доведена, кто-то не понял, что требуется конкретно от него. Созданный многостраничный сценарий стратегического развития компании уже отвечает на вопрос: куда? (движется бизнес), но еще не имеет четко прописанного: как? (достигать поставленных целей). Поэтому на этом, втором этапе развития стратегии, ключевым является трансляция обобщенных целей в конкретную программу действия для каждого специалиста и постоянный мониторинг достижения целей. Просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать достижение, при необходимости изменяя «маршрут шхуны». Бросать операционное управление на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.

Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом развития
 
Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который «дорос» до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).


 
Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания использует на предыдущих этапах становления и дальнейшего роста формализацию целей, конкретизацию задач для исполнителей, постоянное отслеживание их достижения. Может показаться, что только этого недостаточно для полноценного стратегического планирования. Но зачастую эффективно настроенная система целеполагания (предварительный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.
 
Как правильно ставить цели?
 
На этапе реализации задачи предприниматель сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, а во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя. Сравните: цель «увеличить объем продаж продукции» и «повысить объем продаж пищевой пленки на 20% к июлю 2014 года по сравнению с тем же периодом предшествующего года» с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени.
 
Ключевые тезисы стратегического планирования
 
Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это не обязательно может быть бумажный талмуд – сегодня более актуально использование вспомогательных электронных систем планирования, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь, а также управлять этим ежедневно. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.
 
Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.

Опубликовано на cfin.ru 03.12.2013